오늘 지식 마스터들을 표창하며 이들에 대해 생각해 봤습니다. 지식 마스터라는 것은 동료를 위한 일종의 봉사활동인데, 마스터들 간의 업무 부담 차이가 매우 크고 한 사람이 너무 오랫동안 담당하고 있다는 생각이 들었습니다. 업무의 성격에 따라 부담이 다른 것은 당연하겠지만 수백 건의 지식을 처리함에도 언제나 성의 있는 심사를 해준다는 것이 눈에 띄었습니다. 지식 마스터로서 회사에 기여해 오신 분께 노고가 크다는 말씀을 드리고 싶습니다.
2021년 우수 지식 마스터 최우수상 _ 왼쪽부터 [개발사업1팀] 유태은 마스터, [마케팅팀] 김재호 마스터
CoP는 Community of Practice의 줄임말입니다.
4년 전 지식경영에 대한 진단 및 컨설팅을 받은 뒤, CoP의 성격을 조금 더 업무와 연관되도록 유도하기 위해 임원들을 스폰서로 참여시키고, 전략적으로 중요한 분야는 전략 CoP로 분류해 지원과 관심을 강화하는 쪽으로 운영해 오고 있습니다. 작년에 운영된 CoP 10개 중 2~3개가 전략 CoP로 인정받았지만, 실제로는 7개 이상이 전략 CoP의 성격을 가지고 있었다고 생각합니다. 그 외에도 다양한 주제를 가진 CoP들이 작년 한 해 잘 운영됐던 것 같습니다.
한 가지 아쉬운 부분은 모두 본사 차원의 CoP였다는 것입니다.
현장 구성원들에게도 CoP 참여의 문을 확대할 것인가, 아니면 지금처럼 본사 중심의 CoP로 소규모 학습 그룹 수준으로 운영할 것인가에 대해서는 고민해봐야 할 것 같습니다.
제2회 우미 CoP 페스티벌 _ 지난 3월, 린라운지에서 CoP 페스티벌이 개최되었습니다. 총 11팀으로 구성된 이번 CoP 페스티벌은 '21년 7월부터 '22년 1월까지의 활동과 기록을 판넬로 제작하여 임직원들의 투표로 진행되었습니다.
지식경영시스템
지식경영은 왜 지식공유가 아니라 지식경영이라고 할까요?
회사 내•외부의 지식이나 노하우를 수집하고 의미 있는 내용을 추출해 구성원들과 공유하고 학습하는 것은 ‘지식공유’입니다. 이 과정이 누적되고 학습이 지속되면 구성원들은 성장하게 됩니다. 구성원들의 역량, 지식, 업무에 대한 시야가 넓어지면 조직의 경쟁력은 당연히 올라갑니다. 끊임없이 그런 활동을 하고 새로운 아이디어를 제기할 수 있는 문화를 만드는 것은 효율적인 경영활동에 필요한 인프라를 구축하는 것입니다. 때문에 ‘지식경영’이라는 단어를 쓰는 것입니다.
이를 위해 2007년 KMS(Knowledge Management System)라는 일종의 IT 지식경영 플랫폼을 런칭하고, 15년 동안 우수 지식 마스터들을 표창하고 실패 사례를 발표하는 등 다양한 활동을 해오고 있습니다.
온라인으로 작동하는 지식경영시스템의 장점은 다음과 같습니다.
첫째,신속한 공유가 가능합니다. 우리 회사는 지식경영에 큰 비중을 두고 오랜 기간 진행했습니다. 그 이유는 우리 회사가 아파트 회사이기 때문입니다. 건축 섹터의 90% 이상이 반제조업인 아파트입니다. 보통 현장이 준공되고 나면 시공 내용을 백서로 잘 정리해 공유합니다. 하지만 바쁜 업무 속에서 그 책을 볼까 하는 의문이 있었습니다. 오히려 비슷한 일들이 다른 현장에서 계속 생길 텐데, 이것을 온라인으로 공정별로 즉시 공유하는 것이 더욱더 효과적이라고 생각했습니다. 안전과 관련된 사건들은 최소한 한 달에 한 번씩 뉴스레터 형식으로 온라인으로 뿌리는 것도 좋겠지요.
둘째,분류와 검색이 쉽습니다. 우리 회사는 대부분이 아파트 현장이기 때문에 테마별로 잘 검색하면 비슷한 상황에 대한 지식을 책보다 쉽게 얻을 수 있습니다. KMS에서는 지식 분류를 다차원적으로 할 수 있고 검색 기능도 편리합니다. 내가 관심 있는 영역의 키워드만 있다면 다양한 사내 지식에 접근이 가능합니다.
셋째, 좋은 콘텐츠를 가려내는 큐레이션 기능입니다. 지식 마스터들은 지식 제안 수준이 낮으면 낮은 점수를 주고 좋으면 4~5점을 줍니다. 사람들은 높은 점수의 제안을 더 많이 검색하겠죠? 또 임원들의 확인을 거치고, 조회수가 많은 것 위주로 검색되는 등 생태계 구성원들이 상호작용하며 자연스럽게 큐레이션이 됩니다.
이러한 장점 때문에 회사는 지속해서 KMS를 지원해 왔고, 구성원들은 온라인을 통해 자신의 지식과 노하우를 정리해서 올리고 있습니다. 많이 수고로운 일이죠. 일부분은 의무화하기도 하고 너무 의무화하면 부작용이나 형식화의 문제가 생기니 포상도 하면서 참여를 유도했습니다. 앞으로도 계속 진화하고 활성화할 수 있도록 유도할 계획입니다.
그럼에도 불구하고 KMS를 보면 외부 보고서나 자료를 퍼다 나르는 수준의 콘텐츠 비중이 큽니다. 이것들을 걸러내기 위한 지식 마스터들의 노력이 더 필요할 것 같습니다. Q&A는 잘 운영되고 있습니다. 하지만 자주 나오는 질문(FAQ)을 잘 선별해 별도의 코너로 운영하는 것도 좋을 것 같습니다.
제안제도는 광범위하게 가장 잘 운용되고 있습니다. 주니어들의 인사제도 등에 대한 문제 제기도 좋고, 타사 현장의 참고할 만한 마감, 조경 등의 사진을 올리는 등 제안도 잘 운영되는 것 같습니다. 하지만 누차 말씀드리지만, 간부급은 업무의 방식, 절차 등을 어떻게 바꿀 것인지에 대한 아이디어를 많이 제안할 수 있어야 합니다.
이제 지식경영은 전면적인 재검토가 있어야 합니다. 지금까지는 경영기획팀이 운영했지만, 앞으로 HR팀이 직무 교육, 승진자 교육, 리더십 교육 프로그램을 강화하면서 어떻게 더 실무적이고 다원화된 학습 시스템으로 바꿀 것인지 같이 고민해야 합니다. 또한 사내 핵심 교육프로그램과 지식경영시스템, 온라인교육콘텐츠(휴넷)를 어떤 균형감을 가지고 이끌어갈지도 논의해야 합니다.
넛지(Nudge)는 팔로 옆구리를 툭 찌른다는 이야기입니다.
강요나 압박 없이 스스로 자극과 힌트를 받아서 바람직한 선택을 할 수 있는 환경이나 제도를 만들어주는 것입니다. 우리 구성원들은 회사의 핵심 교육프로그램에는 당연히 참석해야 하며, 지식경영의 공종별 착안 사항 및 실패 사례와 같은 콘텐츠는 팀장과 간부들이 학습하고 참여해야 합니다. 또한 좋은 콘텐츠가 있다면 본부 직원들이 모두 보았는지 체크할 필요도 있습니다.
우리 회사의 핵심 가치 중 하나는 미래를 여는 학습입니다. 나와 동료들의 성장을 위해 끊임없이 배우고 공유하고 소통하는 자세를 잊지 않기를 바랍니다. 저와 경영진은 우리 회사 구성원들이 본인들의 미래를 위해 항상 학습하며 성장할 수 있도록 넛지 할 생각입니다.
